这次工小单邀请到了拥有十年精益经验的李老师，他在小工单官网进行了题为《限电断电，制造企业该如何科学自救》的分享。

嘉宾简介

Thomas李老师 - 黑湖科技 - 高级精益生产顾问

· 中质协六西格玛黑带，对项目管理、精益生产、六西格玛及TOC瓶颈理论等相关管理理论有夯实的行业经验；

· 拥有美资500强制造业和头部工业互联网企业多年精益相关工作经验，擅长工业互联网+精益生产为企业提供降本、提质、增效等解决方案。

“限电”，是危机也是转机

首先是供需关系发生了变化，由原来的买方市场变成了卖方市场。以前是买方拿着钱可以挑卖方的货，买方可以自由选择。由于限电的原因，现在市场处于供小于求的情况。卖方可以选择买方，且买卖的规则可能更多的是由卖方来制定。

自然而然，大量订单会转移到具有持续生产能力的工厂手里。逆境中能存活下来的工厂，会活得更好。所以，首先，企业得想尽办法先活下去。

但是，企业如何活下去，并获得更好呢？

这里有三个关键点：

第一，建立联盟或者是行业协会统一提高外贸单价。强调一下是“外贸单价”，这跟国家计划用电的初衷是相匹配的。

第二，加强行业间的沟通，信息共享。有必要时可以通过合并重组的方式，强强联合或强弱合并一起度过难关。

第三，加强供应链管理，减少因为供应商停电而导致的供应缺量。

后面我们将围绕这些关键点逐一进行拆解：

01、行业协同层面，一致对外，

建立联系，互通有无

这一点主要是强调各省市或者各区域，比方说长江角、珠三角其实都有各个行业的协会或联盟。各行业协会或联盟发挥平台优势，建立起本行业内部沟通渠道，信息互通，避免各自为战。

联盟有什么作用？

方便内部信息交流，例如订单信息，供应商信息统一协调资源，还有订单外发，物资共享，建立内部制度，对内监督，奖善惩恶，例如联盟内部客户私自降低外贸单价接单进行相应惩罚。

缩量加价，稳住营收。理解国家限电真实意图，行业协会统一提高外贸单价，保证大限电环境下的企业利润，保证公司存活下去。

利润=单价x销量

产量下降意味着销量会下降，一定要争取对自己有利的单价，从而保持健康的现金流。

“如果我们统一提价了，但是总有部分友商低价接单，怎么办！？”

解决思路：一个方面可以通过行业联盟或协会对其进行相应的惩罚。另一方面，低价接单的行为违反了国家的战略对策，可以跟供电部门跟他们进行沟通。

协调沟通，优化限电

行业协会或联盟与供电部门协调沟通，在遵守国家限电政策的前提下，优化限电模式。

沟通限电方式： 

1、争取更多更大容量供电时间；

2、化零为整，将有限的时间拼接在一起；

就算最后通过协调实现峰期限容，企业如何降低影响！

无论是否峰期限容，储能设备都存在一定经济效益，建议常备。

02、供应链管理层面，抱团取暖

供需管理，强化链接

计划用电模式下，由于电的短缺很有可能导致上游的供应商的产能不足，原料短缺的问题也会慢慢显露出来。因此加强供应链管理，迫在眉睫：

狡兔三窟：开发多个供应商同时供货，例如：安排生产所需的原料A在①②③三家供应商的供货比例为6:3:1，如某个供应商出现问题，马上追加另外两个供应商的订单，降低缺货风险。

信息协同：加强信息化建设，实时关注供应商的生产和库存情况，避免信息不同步影响生产计划的如期执行。

合纵连横，加强合作

加强上下游企业（纵向）或同行之间（横向）的顶层合作，进一步巩固供应链强度。合纵连横最早是战国时期一些谋士提出的国际联盟策略，具体做法包括质子，和亲，通商和约定的分红等。

• 企业交叉持股或并购，增强对上下游的议价能力，保证供应链稳定

• 建立外发机制，外溢订单可以找到同行业兄弟公司协助完成

• 客户筛选和订单筛选，优先完成优质客户订单，或高利润订单

合理扩张，分配产能

调整公司扩张计划，可以考虑避开沿海用电大户省份新开工厂。在我国中西部地区，有着丰富的人力资源，电力资源和其他矿产资源，部分企业的扩张可以考虑往这些区域移动：

• 在中西部地区新建厂房，分担沿海工厂的产能压力和用电压力

• 将供应链里面或者工序里面的高耗能部分，迁移至内地

• 外发订单给到内地工厂

03、电力资源管控优化，开源节流

能耗开源，削峰填谷

公司可以根据自身情况，按需导入光伏发电（发电机发电）+ 储能设备，增加多渠道电能供应，提升自我抗风险能力。

长远来看，由于工业用电的尖、峰、平、谷电价差距较大，也可以在谷电时期蓄能，峰电时候放电，降低能耗成本。例如：广东省已经在10月1日开始施行新的电价政策，尖（2.125）：峰（1.7）：平（1）：谷（0.38）

节流降耗，规范用能

建立企业能源管理制度，定期统计能耗分布，重点用能区域和用能设备开展节能增效改善。

这里灵魂拷问一下大家：我们是否清楚自己企业的主要用能设备？

据统计，制造业企业的辅助设备车间用电大约占全公司的20%~50%，仅次于生产设备。节能降耗，就应从辅助设备入手。

为什么不先考虑生产区域的设备节能？

这是因为生产区域设备种类多且零碎，节能降耗的空间小，整体ROI比较低。而辅助设备应用广，通用性高，部分设备结构简单，用电较为集中，这些都有助于我们改善措施的落地和复制，因此他们在工厂节能降耗中首当其冲！

常见的高耗能辅助设备有：空压机、制冷机、循环水泵。

04、企业运营能力强化，自我提升

三天打鱼，两天晒网

我们的公司是否可以做到“三天打鱼，两天晒网”？这可不是贬义词。计划内的“三天打鱼，两天晒网”反映了日常的管理是否有明确的计划和扎实的执行。

“打鱼”属于增值工作，“晒网”属于辅助性工作，两者都是相互需要，相辅相成。另外，“晒网”也体现了，我们对“打渔”工作中问题的及时解决 。

因此，我们要在该打鱼的时候好好打鱼，该晒网的时候好好晒网，张弛有度。

精兵强将，能力提升

通常我们认为人、机、料、法、环都是企业运作的资源，其中我认为，人是最重要的资源，因为人可以生产物料、设备，可以操作设备，也可以优化方法和环境。所以，加强各部门各岗位能力提升培训，积极充电学习未知领域知识。

部分企业没有完全断电，部分企业是分时段供电。我们要在有限的资源充分利用，包括以下几点：员工能力的提升、企业组织能力的提升、轮岗机制。

组织建设，流程优化

企业深入自查流程问题，趁停工时间广纳贤言，积极改善，尤其是平时经常出现的，导致影响生产效率的主要问题点。可内部通过头脑风暴的方式罗列出来，一一解决。

流水不腐，户枢不蠹

建立轮岗的机制，让“水”活起来。比方说生产跟送料的互换，质检跟排期的互换，使得不同工种的人员流动起来，一方面培养人工多方面的技能，另外一方面也可以促进我们员工之间互相理解和支持。

流动的水不会发臭，经常转动的门轴不会被虫蛀。比喻经常运动的事物不易受到侵蚀，可以保持很久不变坏。

通过员工内部转岗培养多能工（核心成员），让员工一专多能，尤其是一些业务直接相关部门，增加相互理解和支持，后续配合更加密切。

数字化能力提升

先说一说工厂各岗位经常遇到的一些“乌龙”：

• 生产同事是否遇到过，马上开始生产了，却发现缺料、错料、设备没法开机的情况？

• 计划同事是否遇到过，不知道工厂可用资源余量，不知道订单完成进度实际出货时间？

• 仓库同事是否遇到过，不知道各个物料现有库存量，进出仓单据众多流程繁杂？

• 设备同事是否遇到过，不知道各个设备的历史遗留问题，不知道零部件平均更换周期？

• 主管经理是否遇到过，想看的报表要么没有，要么数据明显错误？

• ……

所有这些问题，解决起来都需要时间，时间就是金钱，这些都是我们企业效益提升的拦路虎。

究其根本，是因为人与人之间、人与设备之间、部门与部门之间存在着各种“信息孤岛”。而这些可以用来解决问题的信息，要么藏在设备中，要么存在工人脑子里，要么沉寂在纸质单据中……

所以我们数字化的第一步，是要进行“数据聚合”，把生产协作所需要的数据，从人、机器、各类系统中聚合起来，实现线上化、关系化和结构化，变成我们的“数据资产”。第二步，利用这些数据，辅助生产的“实时协作”，消除前面我们说的这些“乌龙”，拉动生产节拍。而后，对生产过程中的瓶颈进行及时的识别和复盘也是很重要的，我们可以将基于积累下来的数据进行分析复盘，准确定位问题，优化资源分配，反向优化生产。